彭安东

利伟诚

    “合资还是独资，关键要看在哪个产业领域，有多少客户，有多少附加值。”

    “本地化发展必须遵守公司的全球标准，因为这个标准可以保证做出很好的方案。”

    “保留人才的关键不是金钱，为员工制订长期的个人发展规划才能留住他们。”

    “你们中间有多少人把总部设在了亚洲和中国？请举手。”5月17日下午，《财富》杂志中文版董事长兼总编辑高德思(Thomas D.Gorman)以主持人的身份，用这样一个互动的方式，拉开了“在亚洲经商之前景：理解什么奏效”专题讨论会。

    尽管大会有着严格的控制，但这样一个非常具有现实意义的讨论会还是吸引了很多来宾，台下座无虚席，多为西方人面孔。主席台上的三位嘉宾分别是：诸立利(Victor L.L.Chu)，第一远东投资集团董事长兼首席执行官；利伟诚(Andrew Liveris)，陶氏化学公司总裁兼首席执行官；彭安东(Antonio M.Perez)，伊士曼柯达公司总裁兼首席执行官。他们共同就目前想来亚洲做生意的商人们所最关注的几个问题进行了探讨。

    关注一：在建立合作伙伴关系时，究竟采取什么方式最好，合资还是独资？

    彭安东：究竟采用合资还是独资？我希望是100%的独资企业，这样我们的股份可以自己控制，自己承担风险，自己引入管理层，引入战略发展目标，做事的速度也可以不同。

    利伟诚：在亚洲和中国，我们的发展经过了几个阶段：从1972—1979年的发展初期，主要是与当地政府建立合作伙伴关系，我们知道，如果没有这样的伙伴关系，今后的业务就很难做好。

    诸立利：合资还是独资，关键还是要看在哪个产业领域，有多少客户，有多少附加值。如果合资能够带来三倍的价值，为什么不做呢？

    关注二：在寻找合作伙伴关系时，必须注意避免哪些问题？合作伙伴关系中什么是最重要的？

    彭安东：我们的经验是，在刚进入中国市场时，首先界定我们的客户群。根据专业机构的分析，我们得出的结论是，我们的客户群是终端用户、政府和各地区机构。因此，在谈生意时，我们就必须考虑这三方面的需求，根据三种不同的客户需求提供服务，最终获得双赢。 利伟诚：我们在世界各地有110多个公司，我们在考虑做当地市场和建工厂时，首先是考虑价值链。我们和中国做了20多年生意，最初的那种关系代表一切的方式已经改变了，现在的关键是必须有市场准入能力。我要找的合作伙伴不是承诺什么都能做，我要的是务实，我从看对方的眼睛，就知道是不是能够相信他。但是，中国人有很灵活的流动性，当一个领导层的人掌握了大部分关系时，一旦他离职或是退休走了，就会造成很多的麻烦。

    诸立利：此外，中国还有一个不好的习惯，每来一个新的总经理，他就会提出许多新的命令和做法，这样一来，他前任所做的一切就全都错了，我们所建立的合资企业时制订的政策也就遇到了麻烦。

    彭安东：选择合作伙伴必须经过调查才能决定。有些项目的不成功不是商业模式和选址出了问题，最关键的是选错人了。

    关注三：作为一家跨国公司，如何平衡全球化和本地化的问题，如何把公司的全球标准带到中国？

    利伟诚：这是任何一家全球化的跨国公司面临的重要问题。我们是一家总部在美国的公司，我认为，适应本地化的发展必须遵守公司在全球的标准。因为我们相信，我们的全球标准是最高的。这个标准可以保证做出很好的方案，确保成本控制，以长期保持我们的竞争力。1995年，陶氏做出决策，以全球标准为模式，在亚洲和中国建立合作伙伴关系。我的建议是：手里有牌，打时要精心。最近我遇到了一些大学生，他们谈到美国已经没有了以前的兴奋，这就是为什么现在我们在中国的发展已经进入了第三阶段，即知识转让阶段。此外，在企业道德方面，我们建立了很好的社区委员会，帮助贫困人群。

    彭安东：在企业道德方面，我们必须遵守公司设定的全球标准，否则就会付出很大代价。如我们在生产安全标准方面就很严格，在中国达到了5000小时安全运营，这对我们的成本控制很重要。

    关注四：中国的银行在项目融资方面是不是鼓励在国外投资？最好的方法是选用当地律师还是国际律师？

    诸立利：过去几年，中国吸引了大批外国投资，中国要把自己吸收的投资用到周围的邻国。此外，中国政府更加注重对石油等原材料方面的投资。在这方面，最近中国的国家发展和改革委员会批准了很大的项目。但如果你在夏威夷等地投资建设假日酒店，中国银行就很难批准这个项目了。

    过去大部分国际公司不聘用中国律师，现在发生了变化，中国的律师事务所在增加，一些中国律师具备了做国际律师的能力，甚至一些中国律师事务所的收费比外国同行还要高。

    关注五：开发业务最关键是保留人才，这方面你们有什么成功经验？

    彭安东：关键的问题不是金钱。对员工要制订长期的个人发展规划，这样才能留住他们。

    利伟诚：我们现在的员工流失率是10%—

    15%。我们的许多员工对知识渴求非常强烈，因此只有满足他们在这方面的需求，才能留住他们。

    一个小时的专题研讨会转眼就结束了，但没有听过瘾的人马上包围了这三位已在全球化经营、尤其是亚洲业务方面获得了很大成功的跨国巨头，他们在全球化进程、全球化竞争中所经历的、所积累的又岂是这一个小时所能说完道尽……